一家大型消費品公司的主管在某個重要的開發(fā)中市場發(fā)現(xiàn)了一個大膽的合作機會，想要盡快采取行動，以搶先競爭對手。領導團隊在會議上談到了這個議題，該公司的執(zhí)行官注意到這名頗受信任的主管態(tài)度十分雀躍而堅定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實的數(shù)據(jù)基礎，深具說服力。

　　但執(zhí)行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優(yōu)缺點和背后的戰(zhàn)略理由，該名主管似乎無法接受任何質疑觀點或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名主管傾聽技巧不佳，導致原本應該是很健康的策略討論擦qiang走火。

　　zui后，執(zhí)行官交叉運用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說服了該名主管有必要更仔細傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動。結果，后續(xù)討論確定之前的提案很穩(wěn)當，不過還有另一個更好的方案——那就是在同一個國家建立合作關系。新的合作方式帶給公司的風險比原本提案來的低，但卻具備超過原本提案十倍的潛力。

　　此名執(zhí)行官面臨的情況，對許多主管來說并不陌生。傾聽是決策的*步，是取得判斷所需信息zui可靠、zui有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強的空間。事實上，許多高管把傾聽技巧視為理所當然，轉而把精力花在學習如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。

　　這樣的做法其實產生了誤導。良好的傾聽——也就是積極、有紀律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質量和數(shù)量的活動——是建立知識基礎的關鍵，這樣的知識基礎才能激發(fā)新穎的洞見和想法。說得更強烈一點，就我的經驗來說，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽（因此傾聽也決定了職業(yè)生涯長度）。傾聽是一項珍貴的能力，但少有高管花時間培養(yǎng)。

　　在我擔任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問的職業(yè)生涯過程中，我所遇到許多的傾聽者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說明。藉由認同這些行為，并加上練習，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。

　　1. 展現(xiàn)尊重

　　我觀察過的一名傾聽者是一家大型醫(yī)療機構的運營官（COO）。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級人員的意見（從外科主任到照護人員），他根本無法經營像醫(yī)院這么復雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛戴，部分要歸功于他讓周遭的人知道他相信每一個人都能做出*的貢獻。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個工作環(huán)境時不時有好的想法會從組織的四面八方冒出來。

　　這名運營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發(fā)展良好解決方案的實際知識；身為一個好的傾聽者，就是單單協(xié)助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動，不要急于馬上提供 答案。此外，同仁在本身工作執(zhí)掌以外的領域，也有提出深刻見解的潛力，領導人應予以尊重。

　　舉例來說，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的營銷官（CMO）和一群工程師開會，當時有一項新產品推出的業(yè)績一敗涂地，營銷官十分關切，而這群工程師也百思不得其解；該公司長久以來是由產品開發(fā)能力強的工程師所主導，一起開會的這群工程師當中也不乏杰出之輩。營銷官和我在會議上談到這項產品的技術面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產品十分*。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術名詞，但他們很快表達出為何會如此雀躍的原因——這項產品似乎不只比市場上同級產品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

　　運營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問這群工程師一個引導性問題：“所以頭三個月我們的銷量不如你們當初預期是嗎？”

　　“嗯，老實說，我們連一個都沒賣出！” 該工程團隊領導人表示，“我們以為這項產品會改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”

　　停頓了一下，確定工程師把話說完后，運營官說：“看來你們真的認為這是一項很棒的產品，也說服了我們兩個人，客戶應該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產品質量的問題，那么對于這項產品，客戶對你們表達了哪些其他看法呢？”

　　工程師說：“我們沒有跟客戶談。”